Liderazgo
El problema de liderazgo que nadie nombra en las empresas
Los comités no fallan por falta de talento. Fallan por lo que nadie se atreve a decir en voz alta.
Hay reuniones de dirección en las que todo el mundo asiente. Se presenta un plan, nadie pone objeciones, se cierra con un "perfecto, adelante". Y tres meses después el plan no ha avanzado, o ha avanzado en la dirección equivocada, y en los pasillos aparecen las frases que nadie dijo en la sala: "ya sabía yo que esto no iba a funcionar".
Ese es el problema de liderazgo que casi nunca aparece en un informe: no la falta de capacidad, sino la falta de conversación real.
El síntoma: acuerdos que no son acuerdos
Cuando un equipo directivo tiene personas brillantes y aun así toma malas decisiones, rara vez es por ignorancia. Normalmente alguien en la mesa veía el riesgo. Lo que falló fue el camino entre lo que esa persona pensaba y lo que se dijo en voz alta.
Los acuerdos aparentes son caros. Consumen recursos en proyectos que nadie defendía de verdad, generan desconfianza cuando fallan y, sobre todo, enseñan al equipo que decir lo que piensas no merece la pena.
Por qué ocurre
El silencio en los comités casi nunca es cobardía individual. Es un aprendizaje colectivo. Si la última vez que alguien cuestionó una idea del director general la reunión se tensó, el equipo toma nota. Si los errores se señalan con nombre y apellidos, la gente aprende a no arriesgar. Si las decisiones importantes ya llegan cerradas a la reunión, discutirlas parece inútil.
Nadie decide callarse. Simplemente, poco a poco, callarse se vuelve lo sensato.
Lo que puede hacer quien lidera
La responsabilidad de romper ese patrón es de quien tiene más poder en la sala, porque es quien más lo condiciona. Algunas prácticas sencillas cambian mucho las cosas:
Pedir el desacuerdo de forma explícita, antes de dar tu opinión, y no después. Agradecer públicamente a quien plantea un riesgo, aunque al final no se le dé la razón. Separar el momento de explorar del momento de decidir. Y revisar, sin buscar culpables, qué se sabía y qué no se dijo cuando algo sale mal.
Nombrarlo es el primer paso
La mayoría de los equipos directivos intuyen que este problema existe, pero pocas veces lo ponen sobre la mesa. Hacerlo visible, con datos y no con impresiones, es lo que permite empezar a cambiarlo. Para eso sirve un diagnóstico de cultura: para ver con claridad lo que el día a día no deja ver.